In questo blog cercheremo di spiegare in modo semplice e con esempi pratici come un moderno approccio manageriale, come la "Theory of Constraints" e il suo modello di contabilità gestionale, il "Throughput Accounting", sia uno strumento innovativo per aiutare aziende e imprenditori a creare valore.
Parleremo di Inventory e discuteremo se esso sia un asset o una liability. In particolare scopriremo come rimuovere le distorsioni dei principi contabili con il Throughput Accounting, analizzando l'impatto dei diversi principi contabili sulla gestione delle scorte (GAAP vs Throughput Accounting) e come essi possano ostacolare la creazione di valore.
Throughput Accounting: massimizzare la creazione di valore con la Theory of Constraints
Cominciamo con un problema frequente e molto comune.
Quante volte, rispetto a certi risultati operativi, i CFO, i direttori commerciali e i COO si trovano a discutere i risultati economici con immensa sorpresa?
Perché, ad esempio, nonostante un anno eccezionale in cui vendite superiori alla media hanno portato ad una riduzione delle scorte, ci possiamo trovare a discutere di un risultato economico "sorprendentemente" inferiore alle aspettative, se non addirittura negativo nel peggiore dei casi? E con il controller dell'azienda che, supportato da complicati fogli Excel pieni di numeri, cerca di arrampicarsi su una torre di vetro nel tentativo - spesso vano - di spiegare cosa possa essere successo e le varianze: effetto volumi e mix, delta efficienze, sottoassorbimenti e via discorrendo?
Spiegheremo come la causa principale di questa confusione sia causata dai presupposti errati dei sistemi contabili tradizionali, con i loro complessi meccanismi di allocazione dei costi e come sospendere i costi di trasformazione nei conti di magazzino (sebbene richiesto dai GAAP), possa creare conflitti con le best practice che mirano a ridurre le scorte (Lean, TQM, TOC).
Cominciamo con un breve excursus per introdurre i capisaldi della Theory of Constraints, per comprendere la logica alla base dell'approccio contabile del Throughput Accounting ( o Throughput Economics).
I principi della TOC - Theory of Constraints
Pubblicata per la prima volta nel 1984 nel best-seller "The Goal" del Dr. Eliyahu M. Goldratt, la TOC, acronimo di Theory of Constraints (Teoria dei Vincoli in Italiano) si basa su un semplice presupposto::
Qualsiasi sistema o organizzazione, anche le più complesse, sono in realtà influenzate da un numero limitato di variabili, anche una sola, che limitano la capacità di raggiungere quantità maggiorei del Goal dell'organizzazione. Queste variabili sono i Vincoli del sistema.
A differenza degli approcci tradizionali, che basandosi su logiche "additive" presuppongono che qualsiasi miglioramento e in qualsiasi unità organizzativa possa rafforzare il sistema nel suo insieme, la Theory of Constraints si basa sul principio che la performance complessiva dell'organizzazione sia dettata dal Vincolo del Sistema, l'anello più debole della catena.
Ne consegue che solo le azioni in grado di migliorare l'efficacia del vincolo del sistema possono rafforzare significativamente la capacità dell'intera organizzazione di raggiungere più efficacemente e rapidamente i propri obiettivi.
Da questa ipotesi discendono diversi principi:
Ogni azione e decisione deve essere subordinata alla massimizzazione delle performance del vincolo.
Miglioramenti in anelli già forti del sistema porteranno a benefici marginali, se non nulli, se guardiamo all'organizzazione nella sua interezza
La Theory of Constraints ha sviluppato diversi modelli di gestione per ottimizzare e migliorare la gestione dei vincoli per massimizzare la produzione degli obiettivi del sistema, cioè il Throughput. Una di queste tecniche è la programmazione della produzione con il modello Drum-Buffer-Rope, secondo una logica che prevede la massimizzazione della produttività del vincolo. La tecnica si basa sui seguenti principi:
Il vincolo detta il ritmo di tutto il sistema, quindi è il "Drum" del flusso produttivo
L'obiettivo è quello di mantenere il vincolo sempre produttivo alla sua massima capacità, ponendo buffer protettivi davanti al vincolo per garantire che esso non diventi mai "inattivo" per mancanza di input, e in altri punti strategici per coprire eventuali rischi a valle del vincolo.
Il rilascio dei materiali viene gestita tramite un flusso informativo visto come una "fune" (la Rope) che viene tirata dal vincolo: in altre parole, il vincolo detta la pianificazione e il flusso di informazioni relative all'intero sistema che si subordina interamente al ritmo del vincolo.
Il meccanismo del Drum-Buffer-Rope attua i principi di massimizzazione della performance del vincolo alla pianificazione delle operations, subordinando le performance delle altre risorse ad esso. La subordinazione al vincolo è uno step chiave per l'ottimizzazione del flusso produttivo.
Quindi, per verificare che la subordinazione sia ben eseguita, la Teoria dei Vincoli si concentra sul controllo dei Buffer come strumento di gestione per eseguire il controllo del flusso di produzione.
Ma approfondire le logiche di controllo dei buffer non è il nostro obiettivo di oggi.
Ciò che è importante comprendere, è che per proteggere il vincolo e massimizzare la produttività del sistema tramite la subordinazione al vincolo, talvolta è necessario prendere decisioni in conflitto con i principi comunemente accettati dai modelli di controllo contabile tradizionali.
Vediamo in dettaglio i conflitti:
Conflitto #1: a parte il vincolo, le altre risorse non devono essere attivate al 100% della loro disponibilità. Spingere al 100% le altre risorse genererà solo un eccesso di inventario e WIP, deteriorando le prestazioni del sistema.
Conflitto #2: per aumentare il throughput del sistema, il flusso deve essere migliorato e per migliorare il flusso si raccomanda di pianificare lotti più piccoli, poiché questo aiuterà a ridurre i lead times e la variabilità.
Principi di Throughput Accounting
Per risolvere tali conflitti la Teoria dei Vincoli ha sviluppato un approccio contabile alternativo - Throughput Accounting - che rivoluziona i concetti imposti dai modelli contabili tradizionali adottati dalla maggior parte delle aziende, rendendoli per altro più lineari e più facili da comprendere e implementare.
Partiamo da alcune definizioni.
Cosa è il Throughput?
Il Throughput è la quantità di denaro che l'organizzazione è in grado di generare in un dato periodo di tempo tramite le vendite dei propri prodotti/servizi. Esso viene misurato dalla differenza tra i Ricavi Netti (R) ed i Costi Totalmente Variabili (TVC).
Poiché i costi di capacità - per determinati intervalli di tempo - sono fissi, il Throughput coincide di fatto con l'obiettivo dell'azienda di massimizzare i profitti.
Le principali differenze con i sistemi di contabilità tradizionali si trovano nelle seguenti aree:
un diverso trattamento dei Costi di Trasformazione, e quindi nella valutazione delle Rimanenze (I) e delle Spese Operative (OE).
una diversa priorità assegnata a ciascun componente.
Guardando al trattamento dei costi, il principio di base del Throughput Accounting sta nel considerare i costi di trasformazione come derivati princpalmente delle decisioni sul livello di capacità di cui l'azienda ha deciso di dotarsi. A parte poschissime eccezioni (ad esempio una quota parte delle energie) parliamo di costi sostanzialmente fissi in funzione dei livelli di capacità prescelti.
Come si può non essere d'accordo: basta guardare i contratti di lavoro. I lavoratori non sono pagati a cottimo in base al numero di pezzi prodotti, ma sono pagati a ore, indipendentemente dal numero di unità prodotte. Lo stesso vale per i costi di riscaldamento, per esempio: le aree di produzione saranno riscaldate indipendentemente dal fatto che si producano 100 o 150 unità di un dato prodotto. In altre parole, la maggior parte dei costi delle risorse di produzione sono legati alla loro disponibilità piuttosto che al loro risultato.
Anche la contabilità tradizionale, quando analizza i costi per natura e per origine, considera i costi di capacità come fissi. Ma poi cerca di forzare questi principi con le allocazioni dei costi, trattandoli impropriamente come se fossero variabili per applicare le logiche dell'absorption costing.
Anche dal punto di vista delle priorità, il Throughput Accounting si differenzia molto dai modelli contabili tradizionali.
La contabilità tradizionale pone un innegabile "focus sui costi" e storicamente ha spinto le aziende a porsi come obiettivo primario la riduzione delle spese operative, relegando la realizzazione e l'aumento del throughput ad obiettivo secondario. Questo è successo (e sta succedendo) semplicemente perché:
Le spese operative sono completamente controllabili e possono essere attribuite univocamente a un centro di costo e quindi a un manager. Sono il risultato di una visione funzionale dell'azienda.
D'altra parte, è più complesso gestire il Throughput, poiché dipende da processi interfunzionali e dipende anche da variabili esterne che non sono completamente controllabili e non possono essere assegnate a un singolo manager. Il Throughput premia un'azienda interfunzionale. Ma quante aziende operano davvero in modo interfunzionale?
Per la Theory of Constraints e il Throughput Economics, invece, l'obiettivo primario è la massimizzazione del Throughput poiché:
L'aumento del Throughput, attraverso azioni di miglioramento interno, non ha limiti potenziali, tranne il mercato, l'ultimo dei vincoli.
La riduzione delle spese, d'altra parte, ha dei limiti oggettivi, poiché oltre certi livelli la riduzione delle spese operative porta al deterioramento del throughput e della qualità. E poiché una volta raggiunto il "livello zero", le spese operative non possono essere ulteriormente ridotte.
Al secondo posto in termini di importanza (nel senso di focalizzazione del management) il Throughput Accounting mette l'inventory perché, oltre a non creare valore quando in eccesso, assorbe inutilmente le risorse aziendali: senza entrare nei dettagli, tutte le moderne teorie di management (TQM, Lean Manufacturing, Six Sigma e naturalmente anche la Teoria dei Vincoli) sono d'accordo nel considerare livelli eccessivi di inventario uno spreco.
Il Throughput Accounting elimina il Bias dei metodi tradizionali
Per comprendere appieno le differenze tra i due modelli contabili, proviamo ad analizzare i dati su tre anni per due aziende manifatturiere fittizie che producono ciascuna gli stessi 3 prodotti (A, B e C) e che raggiungono gli stessi volumi di produzione e vendita con la stessa capacità e struttura dei costi.
L'azienda TR segue la logica della contabilità tradizionale, mentre l'azienda TA adotta la contabilità di produzione.
Vediamo come gli stessi risultati operativi sono riportati in modo diverso a seconda del modello contabile nei conti economici e negli stati patrimoniali delle due aziende.
In particolare, analizzeremo l'effetto distorsivo delle politiche e principi di valutazione delle scorte di magazzino.
Year 1 - L'inizio
Qui di seguito i dati per l'anno 1: per non complicare troppo il caso, supponiamo che non ci siano scorte iniziali.
Di seguito sono riportati i restanti dati di costo relativi alla capacità che, per semplicità, manterremo costante per tutti e tre gli anni. I dati annuali, per semplicità, sono stati calcolati moltiplicando per 52 settimane i dati settimanali (per semplificare abbiamo assunto una capacità flat per tutto l'anno, senza alcun periodo di chiusura). Abbiamo anche assunto che il costo del lavoro per lavoratore sia un tasso forfettario comune in ogni reparto per mantenere il caso il più semplice possibile.
Secondo il modello di contabilità tradizionale l'azienda TR riporta i seguenti risultati, con un profitto di 45.782 euro alla fine dell'anno 1.
Su un totale di €858.000 di spese operative, €604.218 sono stati assorbiti ai prodotti e scaricati al costo del venduto e €208.000 sono stati riportati come SG&A.
Vediamo cosa succede alla TA Company che invece adotta il Throughput Accounting.
La società TA non riporta alcun profitto né perdita: ha raggiunto il pareggio. Perché questa differenza?
La ragione è semplice: con la contabilità tradizionale l'azienda TR sta sospendendo parte dei costi di trasformazione ai conti delle rimanenze dello Stato Patrimoniale. Questi costi di trasformazione sostenuti durante l'anno ma sospesi tra le rimanenze ammontano esattamente a 45.782€, l'utile iscritto a bilancio.
La TA Company, con il Throughput Accounting, sta invece riportando tutti i suoi costi di trasformazione nel conto economico come spese operative. Per le scorte di prodotti finiti accumulate, sono stati iscritti ai conti di magazzino dello stato patrimoniale solamente i costi diretti e puramente variabili dei materiali.
Year 2 – La situazione di mercato peggiora
Andiamo avanti con l'anno 2, mantenendo tutti i dati di capacità e produzione invariati per semplicità per entrambe le aziende, ma modificando solo i dati di vendita.
Con lo stesso piano di produzione e la stessa capacità, troviamo che le due aziende hanno peggiorato la loro performance di vendita sul prodotto C a causa di una riduzione della domanda, che rispetto all'anno 1 è passata da 5.000 a 4.000 unità vendute con una riduzione del 20%.
In altre parole:
ogni azienda sta producendo esattamente lo stesso mix e volumi come nell'anno 1
la capacità e il livello delle spese operative sono rimaste costanti rispetto l'anno 1
l'unica differenza è che entrambe le aziende vendono meno e quindi producono più scorte
Mantenendo i prezzi invariati, dovremmo aspettarci una performance economica peggiore per entrambe le società.
Guardiamo di nuovo i dati.
L'azienda TR riporta il suo risultato con la contabilità tradizionale….
… mentre la TA Company continua a riportare i propri risultati secondo il Throughput Accounting.
La differenza è sorprendente:
Sebbene le vendite siano peggiorate, l'azienda TR mostra un miglioramento importante nella sua bottom line, che passa da un profitto di 45.782 euro nell'anno 1 a 70.653 euro per l'anno 2: un aumento del 55% del profitto!
Sembrerebbe sufficiente vendere meno e produrre più scorte per aumentare i profitti. Teoria interessante, potremmo aumentare la capacità della fabbrica e concedere più vacanze ai nostri venditori...
La società TA con il suo Throughput Accounting, invece mostra un notevole peggioramento del risultato, come lecito aspettarsi peraltro, che passa dal pareggio dell'anno precedente a una perdita secca di 50.000€ l'anno 2. Un risultato decisamente più coerente con i risultati di vendita.
Confrontando i due diversi P&L, la società TR ha raggiunto una bottom line di 120.653 euro superiore alla società TA. Come hanno fatto a fare tutti questi profitti?
Guardiamo di nuovo i rispettivi stati patrimoniali per comprendere la differenza.
Qu sotto lo stato patrimoniale dell'azienda TR alla fine dell'anno 2.
Guardando lo stato patrimoniale ci rendiamo conto che i costi di capacità sospesi nei conti di magazzino ammontano ora a 166.435 €. Se a questo importo sottraiamo i 45.782 € sospesi nel primo anno, troviamo esattamente questa differenza di 120.653 €.
Lo stato patrimoniale dell'azienda TA continua esponendo solo i costi diretti dei materiali per un totale di 145.500 €.
Gli effetti causati da principi contabili che poco hanno a che vedere con la bontà della gestione operativa iniziano a manifestarsi in tutta la loro potenza distorsiva.
Year 3 – Un'annata eccezionale
Continuiamo a mantenere inalterati i risultati delle vendite del prodotto A e B ma registriamo una performance eccezionale del prodotto C: entrambe le aziende hanno venduto tutta la produzione dell'anno corrente più la totalità delle scorte accumulate negli anni precedenti.
A questo punto, ci si dovrebbe aspettare un risultato eccezionale bilancio di fine anno e ricchi bonus per il management.
Guardiamo i dati
Vediamo cosa è successo all'azienda TR. Il controller ha appena finito di consolidare i numeri e.... una brutta sorpresa.
La riunione di discussione si apre con un grande caos:
"abbiamo mantenuto la stessa efficienza produttiva e gli stessi volumi dell'anno precedente senza spendere un euro in più"
esordisce il COO dell'azienda TR ad alta voce.....
"....abbiamo anche migliorato le revenues complessive del 16% con 182.000 euro in più rispetto all'anno precedente, smaltendo completamente le scorte sul prodotto C, e ci troviamo a discutere di una riduzione dell'utile ante imposte di 64.000 euro rispetto all'anno precedente. C'è sicuramente qualcosa che non va".
Dice il Chief Revenue Officer che lascia il meeting infuriato incolpando il controller di avere sicuramente sbagliato con i calcoli.
Che cosa dire dell'azienda TA? Il controller sicuro della semplicità delle meccaniche del suo modello di Throughput Accounting riporta un profitto positivo di 80.000 euro, con la totale soddisfazione della direzione e il bonus per tutta la squadra.
Ora abbiamo imparato a spiegare queste differenze:
L'aumento delle vendite del prodotto C non è stato sostenuto da un aumento della produzione, ma dall'inventario accumulato negli anni precedenti. .
Pertanto, il conto economico dell'azienda TR è stato caricato dei costi sostenuti negli anni precedenti ma che erano stati sospesi come rimanenze nello stato patrimoniale.
Guardando lo stato patrimoniale, è chiaro che i costi di trasformazione sospesi sono passati da 166.435 euro nell'anno 2 a 94.425 euro nell'anno 3, con una differenza, che è uguale alla differenza di net profit delle due soceità.
L'azienda TA, con il suo modello di Throughput Accounting ha continuato a sospendere solo il costo dei materiali diretti, che per il prodotto C ha raggiunto lo 0 alla fine dell'anno poiché l'azienda ha esaurito tutto il suo inventario accumulato negli anni precedenti.
Traiamo le conclusioni
Tirando le somme è chiaro che:
il modello di contabilità tradizionale adottato dalla TR Company ha premiato l'accumulo di scorte: l'azienda ha goduto di maggiori profitti nell'anno 1 e 2, quando ha accumulato le sue scorte.
il modello di Throughput Accounting adottato da TA Company, d'altra parte, ha premiato la massimizzazione del throughput e la minimizzazione dell'inventario: questo è evidente poiché la TA Company ha goduto del suo più alto profitto nell'anno 3, in cui ha smaltito completamente le scorte del prodotto C ed ha generato più throughput.
Si potrebbe obiettare che è solo l'effetto di diversi principi contabili, mentre in realtà i risultati sono gli stessi. Ma la vera domanda che dovremmo porci è: se tutte le teorie del management moderno, dal TQM (Total Quality Management), al Lean Manufacturing, alla Teoria dei Vincoli, sono d'accordo nel considerare la produzione di inventario uno spreco, un male da evitare / limitare al minimo, allora...
perché continuiamo ad utilizzare, per finalità di controllo di gestione, un modello di controllo che favorisce chiaramente l'accumulo di scorte piuttosto che penalizzarlo, crea molte più complicazioni nell'interpretazione dei dati e infine non facilita le decisioni aziendali, proprio per le ragioni di complessità e distorsioni che esso provoca.
Senza dimenticare peraltro che il costo dell'inventario non è solo un costo opportunità, ma comporta enormi costi "reali" di gestione: spazi di magazzino, costi di movimentazione, assicurazione, deterioramento, obsolescenza, furti, ecc.
I paradossi che il cost accounting porta con sé non solo sono numerosi, ma sono anche rischiosi. Come si è visto, un'azienda che sta accumulando scorte, e con poche vendite rischia di trovarsi non solo nel paradosso di generare un profitto, ma anche:
flussi di cassa presumibilmente negativi dalle operations che devono essere compensati dal prestito di capitale di terzi (per finanziare l'inventario)
pagare gli oneri finanziari sul capitale preso in prestito
pagare le imposte sugli utili, che probabilmente dovranno anche esse essere finanziate generando ulteriori oneri finanziari
E infine, se per qualche motivo negli anni futuri apparirà una nuova tecnologia tale da rendere obsoleto l'inventario acumulato, la svalutazione di quell'inventario renderà la situazione ancora più pesante, e forse l'azienda sarà costretta a cercare di piazzare l'inventario a un prezzo fortemente scontato se non a rottamarlo
Prossimi passi
Per ora lasciamo che il nostro controller dell'azienda TR controlli di nuovo tutti i dati per la prossima riunione di revisione.
Nel prossimo blog analizzeremo come le analisi di redditività sono diverse e dimostreremo ancora una volta come il Throughput Accounting sia superiore alle analisi di redditività del Traditional Accounting basate sui costi di trasformazione del prodotto.
Scarica gratuitamente a questo link il nostro whitepaper che mostra come il Throughput Accounting possa essere utilizzato per le analisi di redditività
Una nota importante: la Throughput Accounting non mira a sostituire i tradizionali standard contabili US GAAP o IFRS che devono essere rispettati per la divulgazione pubblica delle informazioni. Il Throughput Accounting è un utile strumento di contabilità per il management, quindi per scopi interni e decisioni aziendali di gestione strategica e operativa
Noi di WeeonD siamo esperti in Teoria dei Vincoli e aiutiamo le aziende a implementare rapidamente i modelli di Throughput Accounting. Per saperne di più, contattateci tramite il nostro website (www.weeond.com/contacts) o via email at info@weeond.com
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