Obiettivi dell'articolo
In altri blog abbiamo già dimostrato come la contabilità tradizionale, con la determinazione dei costi del prodotto basata sul full costing, pone dei vincoli al management per prendere le giuste decisioni per massimizzare la crescita del profitto.
Il project accounting è un ramo della contabilità focalizzato sul controllo delle entrate e dei costi in ambienti di produzione a commessa (ETO - Engineered-to-Order e MTO - Make to Order) dove il flusso di lavoro è finalizzato alla produzione di un prodotto o servizio unico e altamente personalizzato.
In questo post descriviamo le distorsioni più comuni causate dai modelli di project accounting e i vincoli che essi possono creare alla massimizzazione del project portfolio, causando comportamenti errati nei project manager responsabili dei singoli progetti.
Lo scopo del project accounting
L'ambiente di produzione a commessa è spesso scelto nelle seguenti industrie:
Servizi di Consulenza
Construction
Cantieristica
Engineering
etc.
Il project accounting è il metodo adottato per tracciare i costi relativi ad ogni progetto e per riconoscere i suoi ricavi. Gli approcci più comuni per riconoscere i ricavi sono:
Time & Material: il cliente paga il fornitore in base al tempo effettivo e ai materiali necessari per completare il progetto.
Fixed-price: il cliente paga al fornitore un importo fisso per il progetto, con il fornitore che si assume il rischio se il progetto costerà più della stima iniziale..
Value-Based: il cliente e il fornitore decidono di collegare una parte dei compensi dovuti al fornitore ai risultati che il cliente otterrà usando i deliverables del progetto..
Guardiamo l'opzione 2, una delle più comunemente adottate per la determinazione dei prezzi. Con i progetti a fixed price, gli schemi più comuni per il riconoscimento delle entrate sono:
POC, ossia ad avanzamento lavori (Percentage of Completion)
Milestone-based, ossia il fornitore matura i propri compensi al raggiungimento di precise milestones fatturabili al cliente
Entrambi i meccanismi applicano principio contabile che va sotto il nome di matching principle, mirando a far corrispondere i costi ai rispettivi ricavi.
Il modello di project accounting può essere un vincolo per permettere alle decisioni del management di aumentare la crescita dei profitti dell'intero project portfolio.
Ora scopriremo il perché.
Le distorsioni comunemente indotte dal project accounting
Sia che si utilizzi il metodo dell'avanzamento, che il modello Milestone-based, il flusso dei ricavi dipende dalla velocità di consegna. Più veloce è il completamento del progetto, più velocemente i ricavi possono essere riconosciuti nel conto economico.
In teoria, (e spesso anche in pratica, fino a certe condizioni) più risorse vengono assegnate a un progetto, più veloce dovrebbe essere la velocità di consegna (con attenzione alla produttività): ci si aspetta che la produttività per ogni risorsa aumenti, si stabilizzi e poi diminuisca quando molte risorse sono dedicate a un progetto.
In un modello milestone-based, a causa del comportamento della produttività, ci si aspetta che la velocità del flusso di entrate aumenti molto rapidamente all'iniezione iniziale di risorse, poi dovrebbe crescere con tasso decrescente man mano che si aggiungono risorse aggiuntive al progetto.
In un modello POC con riconoscimento lineare, i ricavi sono riconosciuti indipendentemente dalla produttività delle risorse, proprio come una semplice % dei costi rispetto ai costi totali EAC.
La quantità di risorse (e il livello di seniority ed esperienza in quanto guida i tassi di costo delle risorse) ha un impatto e aumenta non solo la velocità delle entrate ma anche il costo di consegna del progetto stesso.
I project manager sono tipicamente misurati rispetto al margine del progetto: quanto profitto ottengono dal progetto, sottraendo il costo diretto delle risorse assegnate al progetto dai suoi ricavi. A causa di tale sistema di misurazione - che pone l'attenzione sull'ottimizzazione locale (il progetto) piuttosto che sul profitto totale del sistema (il fatturato complessivo dell'intero portafoglio progetti) - i project manager:
Sono concentrati sul mantenere i costi del proprio progetto sotto controllo, cercando di soddisfare il costo a finire stimato per i loro progetti.
Sono riluttanti ad aggiungere più risorse al progetto per aumentare la velocità del progetto stesso per evitare di incorrere in costi aggiuntivi.
Essendo concentrati sull'ottimo locale di bilanciamento del margine del progetto, la redditività complessiva del sistema potrebbe non essere sfruttata appieno. Alcune distorsioni comuni provocate dalle misure di Project Accounting sono:
Il sistema potrebbe avere una capacità di riserva disponibile, che rischia di rimanere non completamente utilizzata per evitare costi aggiuntivi ai progetti. Questa capacità di riserva, in realtà, genererà costi in ogni caso (che venga o non venga usata) perché l'azienda dovrà comunque pagare i salari ai suoi dipendenti: questi costi non faranno male al margine del progetto, ma faranno male in ogni caso alla bottom line.
Quando sono a corto di entrate e adottano il PoC, i manager potrebbero essere tentati di "dare un boost al riconoscimento delle revenues pompando i costi" nel sistema contabile del progetto, per accelerare il consumo del backlog di revenues.
Quando sono lunghi sui costi, i project manager possono essere tentati di caricare ore di progetto come "Attività di Business Development" per evitare di impattare sui margini del progetto.
Quando il budget del progetto è basso, i project manager possono essere tentati ad impiegare risorse meno esperte (che generalmente hanno rate di costo inferiori), sottovalutando i rischi per la qualità complessiva della delivery.
Dato che i comportamenti di cui sopra hanno lo scopo di massimizzare i risultati dei singoli progetti, senza giuste considerazioni sull'obiettivo dell'organizzazione globale, è importante avere in atto misure globali che mirano a focalizzare l'attenzione del management non solo sulla redditività del singolo progetto. Misure che permettono di perseguire la redditività globale dell'azienda (strategie di portfolio) per guidare le decisioni che favoriscono un impatto globale sulla performance dell'azienda.
Tali misure globali dovrebbero incentivare il contributo complessivo delle risorse per generare Throughput. I principi della Teoria dei Vincoli, focalizzati sul Critical Chain Project Management forniscono spazio per il miglioramento. Maggiori informazioni sul CCPM possono essere trovate qui
Scopri come implementare i principi della Teoria dei Vincoli e del Critical Chain Project Management insieme alle logiche di Throughput Accounting per completare più progetti a parità di risorse e aumentare la redditività aziendale.
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