In questo post vi spiegheremo come con l'ausilio della TOC - Teoria dei Vincoli e del Throughput Accounting le aziende possono prendere decisioni in modo più efficace, tenendo in considerazione le variabili principali: la domanda, la capacità, le performance del sistema produttivo (speed, lead times e agility)Premessa
La TOC - Teoria dei Vincoli, ed il Throughput Accounting, sono un approccio di management innovativo ed olistico, ideato dal Dr. E. Goldratt e che è stato comunicato al mondo tramite il suo best seller "The Goal - A Process of Ongoing Improvement" [1], e poi successivamente affinato tramite la sua opera successiva [2] e tramite le Goldratt School e il network del TOCICO.
In breve: si tratta di un approccio manageriale olistico volto all'ottimizzazione del flusso delle Operations e dei processi (agility, speed, dependability), quale pre-requisito per il raggiungimento del Goal aziendale (fare più denaro oggi e in futuro). Un approccio che quindi mette in discussione, e confuta in modo scientifico l'efficacia degli approcci di management tradizionali, totalmente centrati su principi di efficienza e massimo utilizzo delle risorse.
La TOC ha avuto un discreto successo negli Stati Uniti e Giappone, e in Europa ne sta avendo dai cugini di Oltralpe, ma ha faticato a farsi conoscere in Italia, più che altro per lo sparuto numero di conoscitori e di promotori (tra cui noi) del modello nell'ecosistema imprenditoriale Italico.
Riteniamo che la TOC abbia avuto un successo (in termini di diffusione) clamorosamente inferiore rispetto al suo reale valore, superiore a qualsiasi altra teoria di management, e per questo motivo cerchiamo di farcene promotori.
L'approccio tradizionale alle decisioni aziendali
Come prendete le decisioni aziendali di mix, di pricing, piuttosto che per accettare un nuovo ordine cliente? L'analisi del Gross Profit fornito dalla contabilità analitica di prodotto è la vostra stella polare? In questo post spiegheremo perché il processo decisionale fondato sulla contabilità analitica del costo del prodotto sia la stella polare sbagliata.
Immaginiamo il seguente caso, abbastanza tipico e frequente. Si deve valutare un ordine di un potenziale nuovo cliente, che magari richiede uno schedule agreement con consegne settimanali di una certa quantità di alcuni prodotti. Il processo decisionale, adottato nella maggiore parte delle aziende, segue – più o meno – i seguenti step principali:
1) La contabilità analitica fornisce le informazioni di costo unitario del prodotto;
2) Si confronta il prezzo di vendita che si sta discutendo con il cliente rispetto al costo unitario del prodotto
3) Si determina il Gross Profit che si ottiene per tale ordine e si verificano le situazioni:
Se il Gross Profit è positivo e superiore alle soglie minime, l’ordine viene accettato
Se il Gross Profit è positivo, ma al di sotto dei target, seguirà un iter di approvazione che coinvolge il top management, per decidere se accettare comunque l’ordine in virtù di altre considerazione di carattere commerciale;
Se il Gross Profit è negativo, di solito l’ordine viene rifiutato.
I rischi di tale approccio
Sebbene questo approccio sia quello comunemente più adottato, esso presta il fianco a numerose insidie, errori di valutazione e rischi.
Per ora enunciamo i principali rischi: per chi fosse curioso di comprendere la "matematica" che dimostra le inconsistenze ed errori che si possono nascondere dietro a tale approccio, può:
1) leggere i seguenti post del blog
2) oppure può leggere il recentissimo libro "Throughput Economics: Making Good Management Decisions"[3]
3) oppure può scriverci e saremo più che felici di offrirne una dimostrazione pratica con i dati aziendali reali e spiegare i vantaggi di una transizione dal mondo dei costi al "mondo del Throughput".
Partiamo da una premessa dovuta. Il costo di un prodotto è una informazione che "non esiste in natura", come non esiste il paese dei balocchi o l'isola che non c'è.
Determinare il costo di produzione di un prodotto è un esercizio che, per quanto ci si possa sforzare con sistemi più o meno sofisticati (il più sofisticato di tutti l'Activity Based Costing):
porta sempre ad un risultato approssimativo, frutto di allocazioni e assunzioni sull'utilizzo della capacità produttiva
offre l'illusione di avere un indicatore (il costo del prodotto) che possa semplificare le decisioni aziendali
Il principale motivo per cui - qualsiasi sia la metodologia usata (Cost Center Accounting, ABC, Target Costing, Standard Costing, etc.) - IL CALCOLO DEL COSTO DEL PRODOTTO FATTO IN UN DATO ISTANTE SI RIVELA FALLACE PER PRENDERE DECISIONI è il fatto che TALE COSTO VIENE CALCOLATO ASSUMENDO UN CERTO RAPPORTO DI ASSORBIMENTO DELLA CAPACITA' DA PARTE DELLA DOMANDA, un "match" che nella realtà dei fatti non si realizza mai, e pertanto si vengono a generare delle varianze a consuntivo (effetto volumi/mix) per cui le decisioni prese sulla base del costo del prodotto si rivelano in realtà molto spesso ERRATE.
Basare le decisioni aziendali, quali accettare un nuovo ordine, decisioni di pricing, decisioni di mix, decisioni di utilizzo della capacità sul costo del prodotto è quindi foriero di numerosi rischi e spesso può portare a errori grossolani, e risultati a consuntivo diametralmente opposti alle indicazioni fornite dalla contabilità di prodotto.
Un altro limite, è che le aziende che non sono abituate ad applicare i principi della TOC, nel processo decisionale raramente considerano gli effetti della decisione su tutte le variabili in gioco (capacità, performance, domanda), correndo il rischio di sottovalutare importanti fenomeni e forze che si manifesteranno una volta implementata la decisione.
L’analisi del Throughput e della Capacità per prendere le decisioni
Esiste un metodo – semplice quanto efficace – per prendere tali decisioni, che sono approfondite per altro nel libro "Throughput Economics" che abbiamo introdotto in precedenza.
Tale metodo consiste nel basare la decisione in funzione delle variazioni di Throughput, Investimenti e Spese Operative che la decisione comporta, ossia il suo ROI, calcolato come
ROI della decisione = ΔT - ΔOE / ΔI
Dove
ΔT è la variazione di Throughput indotta dalla decisione (Throughput = Ricavi meno Costi Puramente Variabili)
ΔOE è la variazione delle Spese Operative indotta dalla decisione, ossia la variazione dei costi di capacità necessari ad implementare la decisione (un aumento o riduzione di capacità)
ΔI è l'incremento degli Investimenti indotto dalla decisione
I pregi di tale modello sono i seguenti.
1) Ci spinge a conoscere la situazione iniziale
Qual è il Throughput che l’azienda genera mediamente nel periodo di riferimento (es: throughput medio settimanale o mensile) prima di implementare la decisione?
Qual è il livello medio di utilizzo della capacità in tale periodo?
Qual'è il livello medio delle scorte per sostenere i volumi attuali?
2) Ci impone di stimare lo scenario finale, considerando un best e worst case
Quanto Throughput aggiuntivo si può generare implementando la decisione? Ad esempio accettando l’ordine del nuovo cliente?
Quanto Throughput aggiuntivo si può generare sulla baseline attuale per effetto della decisione: ad esempio il nuovo cliente aumenta la visibilità dei prodotti è può comportare un aumento generale della domanda
Si può soddisfare la nuova domanda con la capacità libera (Spare Capacity) attualmente disponibile? Oppure per soddisfare tale nuova domanda si intacca la capacità protettiva con il rischio di peggiorare le performance di consegna ai clienti e quindi rischiando di perdere domanda a causa di un deterioramento delle performance?
Se si deve aumentare la capacità per fare fronte a tale incremento di domanda, qual è l’impatto delle spese operative (il delta OE)?
Sono necessari investimenti aggiuntivi (ad esempio un incremento del livello di inventory) per soddisfare tale domanda?
Potrebbe sembrare un processo complesso, ma in realtà non lo è affatto, se supportati da un semplicissimo modello di Throughput Accounting e di what-if analysis strutturato su tali principi, in grado di simulare il Throughput, le variazioni delle Operating Expenses, che dovrebbero essere semplicemente stimabili utilizzando una normale contabilità per natura, visto che non sono richieste allocazioni dei costi, e dell'inventory.
Quello che si richiede è tuttavia un approccio mentale diverso: la volontà di non "sedersi" sulle semplificazioni fallaci offerte dalla contabilità di prodotto, ma voler mettere in discussione gli effetti delle decisioni sulle variabili chiave:
gli effetti sulla domanda
gli effetti sulla capacità interna (e quindi investimenti, scorte e spese operative) e della catena logistica (con gli effetti sui costi dei materiali e distributivi)
Per supportare tale tipo di analisi la TOC ha messo a disposizione validi ed efficaci Strumenti di Pensiero (TOC Thinking Process) per supportare il problem solving e il processo decisionale.
Note:
[1] "The Goal - A Process of Ongoing Improvement" - Eliyahu Goldratt and Jeff Cox - North River Press - 1984
[2] Altre opere di E- Goldratt che raffinano la TOC: "It's not Luck, 1994" - "Critical Chain, 1997" - "Necessary but not Sufficient, 2000" - "Beyond the Goal, 2005" - "The Choice, 2008"
[3] Throughput Economics: Making Good Management Decisions - Eli Schragenheim, Henry Fitzhugh Camp,Rocco Surace - Routledge - 2019
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