Il Lean Accounting a supporto delle Operations
Spesso i nostri colleghi ci accusano di non comunicare chiaramente quello che succede in azienda. Esiste una incomprensione di fondo tra il finance e le altre funzioni aziendali. Confucio diceva che la cosa più importante da migliorare nel mondo è il linguaggio.
Una lingua comune e comprensibile a tutti nello stesso modo migliora la comunicazione, il dialogo ed accresce la cultura aziendale. Una lingua troppo tecnica e fatta per addetti ai lavori porta alla separazione tra chi misura i risultati dell’azienda (il team finance) e tutte le altre funzioni che ci vedono come un gruppo di strani personaggi isolati e che dialoga solo con l’alto management dell’azienda.
Di conseguenza ogni funzione tende a perseguire autonomamente i propri obiettivi senza comprendere pienamente il vantaggio dell’integrazione con le altre funzioni aziendali.
Secondo John Nash, l'ideatore della Teoria dei Giochi, il massimo beneficio si raggiunge quando ciascuno è capace di cedere agli altri una parte del proprio vantaggio per il bene comune.
Gli obiettivi vanno non solo condivisi ma compresi e il compito del finance è comunicare con un linguaggio semplice e comune a tutti.
Per far questo deve attrezzarsi ed apprendere, tra le altre cose, i concetti del lean accounting e del throughput accounting per tentare di essere un vero anello di congiunzione rispetto la supply chain.
Il lean accounting, insieme al Throughput Accounting, è una metodologia di calcolo a supporto delle performance aziendali impregnata totalmente sulla valorizzazione economica di ciò che il cliente paga e sulla evidenziazione e valorizzazione degli sprechi. Per questo motivo rappresentano l'anello di congiunzione tra la Lean Supply Chain ed il Finance.
Facciamo un esempio: la valorizzazione del magazzino.
La contabilità ordinaria lo colloca nell’attivo patrimoniale. Quindi - paradossalmente - un’azienda con elevate scorte in magazzino sembrerebbe avere un maggior valore. Non si considera che il capitale circolante è un impiego di risorse finanziarie che va minimizzato. Solo nell’analisi finanziaria scopriamo che un eccesso di magazzino è negativo per l’azienda, in quanto riduce la liquidità, il ritorno sul capitale utilizzato dall’azienda, e richiede il sostenimento di costi per il mantenimento delle scorte (carrying costs).
Coesistono valutazioni contraddittorie, che mettono in crisi le classiche rappresentazioni economico-finanziarie:
da un lato i risultati economici sono buoni perché l’azienda ha prodotto molto ed assorbito costi,
dall’altro non ha venduto quello che ha prodotto aumentando il valore del magazzino e quindi assorbendo importanti risorse finanziarie.
Il lean thinking mette al centro dell’attenzione l’utilizzo efficiente delle risorse, teso come è alla minimizzazione degli sprechi. In questo contesto il lean accounting risponde a domande del tipo:
Quanto costa sovra produrre e, quindi, accrescere il magazzino?
Quanto costa il tempo in cui un articolo rimane in magazzino (carrying costs + opportunity costs)?
Che impatto hanno i costi di setup nelle risorse collo di bottiglia rispetto a quelle che non lo sono?
Quanto pesano i costi amministrativi per la gestione della fornitura?
Qual è il livello di saturazione della forza lavoro indiretta?
I tradizionali sistemi di contabilità industriale sono spesso rivolti a considerare i costi diretti e la quota parte degli indiretti (overhead) da allocare per determinare il costo del prodotto.
Questo macchinoso sistema teso a rispettare il matching principle fra costi e ricavi e quindi a valorizzare secondo i principi contabili il valore del magazzino, ci fa perdere di vista il vero concetto alla base del successo di ogni azienda: il costo dei processi e come questi consentono di generare il valore consegnato al cliente. Il controller rimane così molto focalizzato sul valore “economico” tradizionale senza pensare alle implicazioni di natura finanziaria.
L’azienda, secondo i principi di contabilità vigenti, include nel valore della merce la manodopera, gli overhead ed il costo dei materiali.
Il lean accounting carica ai beni versati a magazzino solamente i costi dei materiali, mentre gli altri costi sono considerati costi di processo (value stream).
Questo porta ad una maggiore coerenza tra il concetto di VALORE AGGIUNTO e quello di FATTURATO, in quanto il vero valore che viene generato dall’azienda è quello che viene riconosciuto dal cliente, escludento invece quanto è prodotto solo a supporto del magazzino.
Con il lean accounting è finalmente possibile valutare i benefici degli interventi lean che spesso vengono apprezzati dagli operativi ma visti come privi di impatto dai controller e dai responsabili dell’amministrazione.
Soprattutto, il lean accounting sottolinea IL CONTRIBUTO NEGATIVO DELLA SOVRA PRODUZIONE (una delle otto forme di “MUDA”, ossia spreco di risorse) che, se a bilancio sembra creare profitto, in realtà NON NE GENERA, perché versare più prodotto a magazzino di quanto è l’effettiva richiesta del cliente NON PRODUCE VALORE PER L’AZIENDA.
Se in un’azienda a vocazione industriale, spesso il prezzo non è una variabile definita dall’azienda, ma dal mercato, il profitto sarà tanto maggiore quanto più l’azienda riuscirà a ridurre gli sprechi. In questo modo il miglioramento continuo diviene il vero strumento per aumentare la propria competitività.
E’ fondamentale cercare di dare la caccia agli sprechi, mentre il valore è ciò che il cliente è disposto a corrispondere di fronte a una contropartita economica.
Spesso nelle aziende ci sono molti lavori inutili, nel senso che non generano valore per il cliente e che quindi il cliente non è disposto a pagare.
Il cliente non è disposto a pagare il tempo che è occorso per spostarci da un processo all’altro, per determinate riparazioni causate da errori o componenti difettosi, etc.
Il cliente non è disposto ad aspettare i passaggi di informazioni da un ufficio all’altro, la mancanza di informazioni, la riprogettazione e il rework
La maggior parte delle attività nei processi è rappresentata da spreco, ovvero lavoro che non crea valore aggiunto per il cliente.
"Le attività a valore non superano il 33% delle attività; il rimanente 67% è rappresentato da attività su cui è possibile lavorare per migliorare il processo e sostituire attività non a valore con attività a valore per lo sviluppo dell’impresa verso il futuro".[1]
Quello che è la sfida del domani è mappare, attraverso le value stream maps, il flusso a partire da ciò che è veramente di valore per il cliente, perché mappando il flusso dal punto di vista del cliente, permette di identificare il vero valore percepito e gli sprechi nei processi. Il recupero dello spreco può essere distribuito tra cliente e fornitore con soddisfazione di entrambi:
il cliente perché "risparmia"
il fornitore perché "guadagna di più"
Il focus dell’azienda va quindi ad intervenire su quelle aree attività che il cliente non riconosce come valore all’azienda. Il focus è soprattutto sulle sette aree di spreco secondo il lean manufacturing.
Il finance si concentrerà anche su un’ottava area di spreco che è quella di utilizzare le proprie capacità e risorse intellettuali nel supportare l’azienda in questo cammino e non limitarsi a produrre report finanziari solo per addetti ai lavori
Nel prossimo blog approfondiremo meglio alcune aree specifiche ed il ruolo del Finance in partnership con la Supply Chain.
Links & Note
[1] www.ridurreicosti.it
About WeeonD
WeeonD offers advanced consulting services for Supply Chain leveraging a network of APICS certified consultants.
With our network of Technology providers and system integrators we assist our customers from the initial assessment and design of Supply Chain assets to the implementation of the technology solutions to digitize your Supply Chain processes
We apply TOC principles to optimize Supply Chain operations and link finance with Throughput Accounting model.
Comments